王倩
一、前言
当前，国有企业面临着激烈的市场竞争和日益复杂的管理挑战。在此背景下，中层干部作为连接企业高层与基层员工的关键力量，其绩效管理成为影响企业整体运营效率和竞争力的重要环节。国有企业中层干部的绩效管理涉及对其工作表现的评估和监督，也包含对干部能力提升和职业发展的支持。因此，研究和应用有效的绩效管理体系对于激发国有企业中层干部的工作动力、提高管理效率、促进国有企业战略目标的实现具有重要意义。本文具体讨论国有企业中层干部绩效管理体系的构建和应用，分析其在当前国有企业管理实践中的作用和挑战，并提出改进策略，以期为国有企业管理创新提供理论依据和实践指导。
二、绩效管理体系概述
绩效管理体系是一种用于评估和改善员工工作表现的管理工具，在现代组织管理中扮演着十分重要的角色。该体系的核心目的是通过定期和系统的评估过程，确保员工的工作表现与组织的目标和战略相一致。绩效管理体系通常涵盖目标设定、绩效评估、反馈交流和发展规划等几个关键环节。在目标设定阶段，管理者和员工会共同确定具体、量化的工作目标，目标通常与组织的整体战略紧密相关。在绩效评估阶段，将对员工的工作成果和行为进行评价，通常涉及对其完成任务的质量、工作效率、团队合作、创新能力等方面的考量[1]。评估方法包括自我评价、上级评价、同事评价等多种方式。绩效管理的另一个重要组成部分是反馈交流。在此阶段，管理者会与员工讨论绩效评估的结果，提供具体的反馈，指出员工的优点和需要改进的领域，这种及时、直接的反馈对于员工理解自己的工作表现、调整工作策略非常重要。发展规划环节则关注于员工的长期职业发展。基于绩效评估的结果，管理者和员工可以共同制定个人发展计划，如参加培训课程、承担新的工作任务等，以此帮助员工提升自己的能力和实现职业发展目标。整体而言，绩效管理体系可以帮助组织确保员工的工作与其目标一致，还可以促进员工的个人成长和职业发展。通过该体系，可以提高员工的工作满意度和忠诚度，提升组织的整体效能和竞争力。
三、绩效管理体系的构建与应用原则
绩效管理体系的构建与应用原则是确保其有效性和可靠性的关键。绩效管理体系的构建应基于公正和透明的原则。体系中的每个环节，从目标设定到绩效评估，再到反馈和发展规划，都应清晰明确，对所有员工公开透明，有利于建立员工的信任，确保员工理解评价标准并接受评估结果。绩效管理体系的目标设定应与组织的整体战略和目标紧密相连，确保员工的个人目标和工作重点与组织的长远发展保持一致，从而提高工作效率和组织绩效。体系的目标和评估标准应具体、可量化，以便于准确评估员工的绩效。另一个重要原则是持续性和动态性[2]。绩效管理不应仅限于年度评估，而应是一个持续的、动态发展的过程。定期的绩效回顾和调整有利于及时发现问题和挑战，使体系更加灵活地适应组织和市场的变化。绩效管理体系的应用应注重员工的个人发展。绩效评估的结果应用于指导员工的职业发展路径和提供必要的培训和支持，可以提升员工的职业技能，也可以增加员工对组织的忠诚度和满意度。绩效管理体系应强调持续的沟通和反馈。有效的沟通机制可以使管理者和员工之间建立良好的工作关系，确保员工清楚地理解自己的工作表现和改进方向，也为管理者提供了对员工工作满意度和需求的洞察。总的来说，绩效管理体系的构建与应用原则涉及公正透明、战略一致性、持续性动态性、个人发展关注和持续沟通等多个方面。对以上原则的遵循是确保绩效管理体系有效运行，促进组织和员工共同成长。
四、国有企业中层干部绩效管理体系的作用
（一）实施有效的绩效管理
在国有企业中，中层干部绩效管理体系的作用极为显著，特别是在实施有效的绩效管理方面。通过中层干部绩效管理体系，国有企业能够确立清晰的绩效目标，合理评估中层干部的工作表现，从而提高整体的组织效率。绩效管理体系有助于明确和量化中层干部的工作目标和责任。在中层干部绩效管理体系下，中层干部的工作目标与国有企业的整体战略紧密结合，确保中层干部的工作方向和企业的发展目标一致。通过设定具体、可衡量的绩效指标，中层干部能够清晰地了解自己的工作职责和预期成果，可以提高中层干部的工作专注度和效率。绩效管理体系还为中层干部的表现提供了客观的评价依据。国有企业可以通过定期的绩效评估，对中层干部的工作成效进行客观、公正的评价，及时发现问题和不足，为中层干部的个人发展和能力提升提供反馈。反馈机制可以激励中层干部持续提高工作表现，还能帮助其规划职业发展路径。绩效管理体系也是激发中层干部积极性和创新能力的有效工具。基于与绩效挂钩的激励机制，如奖金、晋升等，优秀的绩效表现能够得到相应的奖励和认可。激励措施能提高中层干部的工作积极性，还能鼓励中层干部在工作中寻求创新和改进[3]，进而提升国有企业的管理效率和业绩，并促进中层干部的个人成长和企业文化的建设，从而为国有企业的持续发展和竞争力提升打下坚实基础。
（二）合理地监督控制绩效
国有企业中层干部绩效管理体系在合理监督和控制绩效方面具有十分重要的作用。中层干部绩效管理体系是通过提供明确的评价标准和绩效指标，使中层干部的工作表现和结果变得更加透明和可衡量，从而实现有效的监督控制。绩效管理体系可以帮助国有企业监督中层干部的工作进展和成效，即设定具体的绩效目标和指标，使国有企业能够持续追踪中层干部的工作状态和进度，及时发现并解决工作中的问题。例如，通过定期的绩效评价和反馈，使国有企业管理层能够掌握各部门和团队的工作效率和成果，确保工作目标的实现。中层干部绩效管理体系还为国有企业提供了有效的控制机制，避免资源浪费和管理失误。通过对中层干部的绩效进行量化评估，国有企业能够精准地分配资源，如人力、财务和物资等，确保资源能够被高效利用[4]。同时，绩效管理可以使国有企业识别并优化一些效率低下或成本过高的工作流程。绩效管理体系强化了对中层干部的责任追究。在明确绩效目标和评价标准的情况下，中层干部的工作成效变得更容易衡量，有利于明确责任归属，确保每位中层干部都能为其工作结果负责。责任感的强化对于提升中层干部工作效率和质量是非常有益的。
（三）对绩效结果进行反馈
对国有企业来说，中层干部绩效管理体系对绩效结果进行反馈的作用明显，可以提高中层干部的工作效率和质量，也是促进其职业成长和发展的关键环节。绩效结果的反馈可以使中层干部明确自己的工作成效，理解自身在实现国有企业目标过程中的贡献和不足之处。通过具体的数据和评价，中层干部可以清楚地看到自己的强项和需要改进的领域。例如，通过绩效评估，中层干部能够发现自己在团队管理和项目执行方面的表现以及在创新和风险管理方面需要提升的地方。及时、准确的绩效反馈还能激发中层干部的积极性和动力，当中层干部看到自己的努力得到了认可，就会被激励，并去维持甚至提高当前的表现水平。同时，对于一些绩效不佳的中层干部，合理的反馈也可以帮助其调整策略，改进工作方法，从而提高未来的工作表现。绩效反馈也是中层干部个人职业发展规划的重要依据，如基于绩效结果的分析，使中层干部可以制定更加符合职业生涯目标的培训和发展计划。例如，若绩效反馈指出需要提升某项技能，中层干部可以通过参加相关培训或项目来弥补不足。
五、国有企业中层干部绩效管理体系的构建与应用现状
国有企业中层干部绩效管理体系的构建与应用具有一定的复杂性和多样性。在很多国有企业中，绩效管理体系已成为评价和激励中层干部的重要工具，但在实际应用中仍面临着多种挑战。许多国有企业的中层干部绩效管理体系仍处于发展和完善阶段，虽然绩效管理的重要性已经被广泛认识，但在具体实施过程中，一些国有企业的绩效评价标准过于笼统或不切实际，缺乏针对性和可操作性。同时，一些国有企业的绩效管理体系过分依赖定量指标，忽视了对中层干部综合素质、创新能力和领导能力等方面的评价。绩效管理的实施在一些国有企业中缺乏有效的反馈和沟通机制，绩效评估的结果有时并不能及时或有效地传达给中层干部，使得中层干部难以根据反馈调整工作策略或行为，限制了绩效管理体系在提升中层干部工作表现和促进个人发展方面的潜力。在一些国有企业中，中层干部绩效管理体系过于注重短期目标，忽视长期发展和人才培养，导致中层干部过分关注短期业绩，忽视创新和风险管理，从而影响国有企业的长远发展。
总之，虽然国有企业中层干部绩效管理体系已取得一定进展，但在标准制定、绩效反馈、长期发展规划等方面仍有待改进和完善。因此，国有企业需要优化中层干部绩效管理体系，确保其既能准确评价中层干部绩效，又能促进中层干部个人成长和企业长期战略目标的实现[5]。
六、国有企业中层干部绩效管理体系的构建与应用策略
（一）明确中层干部绩效管理目标
在国有企业构建和应用中层干部绩效管理体系时，明确中层干部绩效管理的目标，是整个绩效管理体系成功实施的基础。明确的目标可以为绩效管理提供方向和侧重点，还可以提高管理的效率和效果[6]。一方面，中层干部绩效管理的目标应与国有企业的整体战略目标相一致。比如，如果国有企业的战略目标是市场扩张和技术创新，那么中层干部的绩效评估就应侧重于中层干部在推动新市场开发和技术创新方面的表现，可以确保中层干部的工作重心与企业的整体发展方向保持一致。另一方面，绩效管理目标应具体、可量化，例如，可以设定具体的销售增长率、市场份额扩大的比例或新产品研发的数量等具体指标。量化目标可以使中层干部明确自己的工作重点，并在实际工作中有明确的方向和目标。除此之外，绩效管理目标应考虑中层干部个人的职业发展，例如，国有企业可以为中层干部设定参与培训、完成特定学习计划等目标，促进中层干部的个人职业技能提升和职业生涯规划。
（二）打造完善的绩效动态管理体系
打造完善的绩效动态管理体系是在国有企业中层干部绩效管理体系构建与应用策略的关键，能够实时反映和适应市场环境和战略目标的变化，确保绩效管理始终与企业的发展保持同步。首先，绩效动态管理体系需要基于国有企业的战略目标和市场变化进行调整。例如，如果国有企业的战略重心从市场扩张转向产品质量提升，那么绩效管理的评价标准和考核指标也应相应调整，更多地聚焦于产品质量控制和创新能力的提升，要求绩效管理体系具备灵活性和适应性，能够根据外部环境和企业内部策略的变化进行快速调整。其次，绩效动态管理体系应该注重过程管理与结果管理的结合，不仅要评估中层干部的最终业绩成果，还应关注中层干部在工作过程中的表现，如团队协作能力、决策能力、创新能力等，可以通过设定阶段性目标、定期进行绩效回顾和反馈等方式实现，进而通过对工作过程的监督和评估，更全面地了解中层干部的工作表现，及时调整和优化管理策略。最后，绩效动态管理体系还应包含有效的激励机制。国有企业可以根据中层干部的绩效评估结果，给予适当的奖励和激励，以提高中层干部的工作积极性和满意度，也有助于激发中层干部的潜能，推动国有企业发展。同时，激励机制应当公平、透明，确保每位中层干部都能根据绩效获得相应的认可和奖赏。
（三）重视中层干部绩效管理的考核工作
为构建和应用国有企业中层干部绩效管理体系，需要重视中层干部绩效管理的考核工作。绩效考核是评价中层干部工作表现和能力的重要手段，对于激励中层干部提高工作效率、促进国有企业发展具有重要作用。绩效考核需要建立在客观、公正的基础上，意味着考核标准和流程应该明确、透明，进而确保每位中层干部都能在公平的环境下接受评价。例如，可以根据国有企业的具体目标和部门职责，制定详细的考核指标，如完成任务的质量和效率、创新能力、团队协作和领导能力等。同时，考核过程中应收集多方面的数据和信息，如自我评估、同事评价、上级评估等，以此确保评价的全面性和准确性。绩效考核应当与激励机制紧密结合。绩效考核的结果应用于中层干部的晋升、奖金分配、培训机会等方面，以此激励中层干部更好地完成工作任务[7]。例如，对于表现优异的中层干部，可以给予晋升机会或奖金奖励，对于需要提升的领域，可以提供相应的培训和指导，帮助其提高能力。此外，绩效考核应是一个持续的、动态的过程，国有企业不仅要在年终进行绩效评估，还应该定期进行跟踪和反馈，及时调整和优化管理策略。基于定期的沟通和反馈，可以帮助中层干部了解自己的工作表现，明确改进方向，促进个人和组织的共同成长。
（四）充分彰显绩效管理作用与价值
在国有企业发展中，构建和应用中层干部的绩效管理体系需要充分彰显其的作用与价值。绩效管理是评价和监督中层干部工作的工具，更是激励和引导中层干部持续成长的重要手段，因此，中层干部绩效管理体系的有效运用对国有企业的长远发展产生深远影响。中层干部绩效管理体系应被视为提高工作效率和质量的关键。国有企业可以通过明确的绩效目标和评价标准，使中层干部具体了解工作职责和预期成果，从而更有针对性地开展工作，同时，有利于优化资源分配，确保国有企业资源得到最有效的利用。绩效管理体系还是激发中层干部积极性和创新能力的重要途径[8]。国有企业可以通过合理的激励机制，使中层干部优秀的绩效表现得到相应的奖励和认可，以提升中层干部的工作动力，还能鼓励中层干部在工作中寻求创新和突破。中层干部绩效管理体系也是促进国有企业文化建设和员工职业发展的重要工具。国有企业可以对绩效持续关注和反馈，从而帮助中层干部及时了解和调整自己的工作状态，促进个人能力的提升。同时，构建以绩效为导向的国有企业文化，形成积极向上、追求卓越的工作氛围。国有企业在构建和应用中层干部绩效管理体系时，还需要充分认识到其在提高管理效率、激励员工、促进企业发展等方面的重要作用和价值。与此同时，国有企业不仅要在制度上完善中层干部绩效管理体系，还需要在实践中不断优化和调整，以此确保其能够有效地支持企业的战略目标和发展需求。
七、结语
总而言之，高效的中层干部绩效管理体系对于提升国有企业的管理效能和竞争力具有不可忽视的重要作用。中层干部作为国有企业的重要管理者，其绩效的好坏直接影响到企业的运营效率和战略实施。因此，构建科学、合理、高效的中层干部绩效管理体系，能够促进中层干部能力的提升和职业发展，还能够推动国有企业整体目标的实现。同时，绩效管理不仅是一种评价工具，更是一种管理哲学和方法，其中涉及目标设定、绩效评估、反馈与沟通以及持续改进等多个方面，要求国有企业建立全面、动态、互动的管理机制。绩效管理的实施应基于公平、公正的原则，确保评价标准的透明性和一致性，也要关注中层干部的个人发展和团队合作能力的培养。为加强国有企业中层干部绩效管理体系的构建和应用，并使国有企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断优化和完善中层干部的绩效管理体系。在实际工作开展中，国有企业可以通过科学的绩效管理，提高管理效率和质量，激发中层干部的潜能，促进企业文化的建设，为企业的可持续发展提供强有力的支撑。随着经济形势和管理理念的不断变化，国有企业也需要通过明确中层干部绩效管理的目标、打造完善的绩效动态管理体系、重视干部绩效管理的考核工作、充分彰显绩效管理作用与价值等策略，持续关注和改进中层干部绩效管理体系，使其适应现代企业管理的需要。
引用
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[4]陈思.企业集团领导人员考核管理模型实践探索——以A集团为例[J].中国集体经济，2021（06）：123-124.
[5]王琛子，康在龙.国有企业中层领导干部绩效考评管理实证研究[J].现代商业，2021（04）：77-79.
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责任编辑：韩 柏
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